大多數公司只要辭職就會陷入領導力危機
如果說人才是公司的氧氣，那麼繼任計劃就是生命支持系統。然而，太多組織將其視為組織結構圖練習，等到有人辭職或退休後才匆忙尋找替代者。當領導者離職時，連鎖反應是立竿見影的：戰略停滯，團隊失去動力，文化在一夜之間動搖。更大的問題是什麼？當這種情況發生時，大多數公司都沒有做好準備。根據 DDI 的 2025 年人力資源洞察報告，只有 20% 的 CHRO 表示他們的領導者已準備好擔任關鍵職位，而目前這些職位中只有 49% 可以由內部填補。這意味著大多數組織比他們意識到的更接近領導力危機。這不僅僅是人力資源問題；這是業務連續性風險。電子表格陷阱 繼任計劃常常存在於電子表格中。領導者每年都會審查一次“現在就準備好”的候選人，勾選複選框，然後繼續前進。但當有人突然離開時，紙上的名字並不總是能轉化為現實。我親眼所見。我工作過的一家公司，總裁意外辭職。從紙面上看，已經有了繼任者。但實際上，沒有人做好準備。該公司急於尋找外部員工，失去了動力和市場信心。與 PMI Worldwide（斯坦利品牌的所有者）相比，文化和繼任計劃齊頭並進。首席執行官和領導團隊踐行價值觀，舉辦公開論壇並慶祝勝利。他們不僅為未來的領導者制定計劃，而且還為未來的領導者制定計劃。他們將他們培養成領導者。當增長加速時，替補席就準備好了。一家公司有一個電子表格。另一個有一個系統。區別就是一切。繼任現實的營業額仍然很高。工作研究所預計，即使總體辭職率有所下降，到 2025 年，仍有 35-4000 萬名員工自願辭職。其中包括你不能失去的頂尖員工。員工的任期也在縮短。根據美國勞工統計局的數據，對於 35 歲以下的人來說，中位數僅為 2.7 年。根據蓋洛普和人力資源管理協會 (SHRM) 的數據，更換領導者可能會花費高達其年薪 200% 的費用，而且新員工需要一年多的時間才能充分發揮生產力。更糟糕的是，38% 的新員工在第一年就離職，通常是在考慮晉升之前。與此同時，DDI 報告稱，只有 20% 的人力資源領導者相信他們的員工隊伍已為未來做好了準備。如果沒有經過深思熟慮的渠道，公司就會面臨領導力差距、戰略停滯和本可避免的財務打擊。從規劃到文化接班人規劃不是一份名單；而是一份名單。這是一種成長文化。這意味著開發是持續的，而不是間歇性的。領導者有責任建立他們的替補席。人才共享跨越職能和地域。數據指導發展投資。主動的繼任流程向員工發出信號，表明進步是真實的，而不是理論上的。它可以提高參與度，增強保留率，並確保在領導層不可避免地發生變化時實現無縫過渡。最重要的是，它告訴您的員工：您的未來在這裡佔有一席之地。將繼任視為 KPI 成功的公司不會將繼任視為副業。他們將其付諸實施。這意味著：像 KPI 一樣進行衡量。領導力的實力應該像財務業績一樣嚴格地審查。在亞馬遜，我負責領導繼任流程，通過內部晉升速度、替補人員強度比率、填補關鍵職位的時間和繼任者準備得分等指標，與客戶指標一樣密切跟踪領導力準備情況。這些指標不是人力資源儀表板，而是業務指標。危機前的壓力測試。問：如果這位領導人明天離開，我們真正的計劃是什麼？如果答案是沉默，那麼你還沒有準備好。將其嵌入到日常開發中。繼任者並不是每年一次的人才評估。它是通過指導、延伸項目和有意識的增長機會而建立的。偉大的繼任計劃是什麼樣的繼任計劃並不是關於“誰是下一個繼承人”。這是為了在業務最需要的時候創造持續的領導者流動。如果做得好，它可以：利用績效+潛力，而不是任期，儘早識別高潛力員工。區分“現在準備好”和“1-2 年內準備好”，並同時發展兩者。為計劃中的退出（退休）和計劃外的退出（人員流失、挖角）做好準備。將人才戰略直接與增長優先事項保持一致。評估損失的影響。如果領導者離開，哪些項目會停滯？哪些收入來源面臨風險？平衡內部員工與選擇性外部員工。領導者應該像對待財務問題一樣緊迫地審查繼任者問題。問問自己：我們的繼任者是否具備今天取得成功的技能？領導能力是否與未來的增長相一致？我們在哪些方面最容易受到領導力差距的影響？我們是否過度依賴外部招聘而犧牲了內部人才？如果答案不明確，則該計劃不夠有力。正確實施的投資回報率有效的繼任計劃可以帶來可衡量的回報。它有助於留住頂尖人才，實現更順利的過渡，並加強文化。當員工看到對自己發展的投資時，他們更有可能留下來，也更有可能做好準備。數字支持了這一點。 DDI 的研究表明，擁有強大領導梯隊的公司在財務上優於同行的可能性是其 2.4 倍。繼任不是成本中心；而是成本中心。這是一種競爭優勢。 《Fast Company 改變世界創意獎》的早期截止日期是太平洋時間 11 月 14 日星期五晚上 11:59。今天申請。
已发布: 2025-11-13 07:00:00
