當員工反抗時，優秀的領導者不會停止工作，而是這樣做
二十年前，作為花旗信用卡業務的最高數字和創新主管，我領導的團隊花了幾個月的時間建立了看似輝煌的合作夥伴關係。我們發現了一家擁有顛覆性支付平台的初創公司，該平台成為當今數百萬消費者使用的新型支付類型的先驅。這筆交易：戰略投資，以換取進入初創公司代碼庫的權限，作為創新試點的沙箱。不再需要在舊系統隊列中等待。只是與領先的開發人員進行快速原型設計。我們在支持者的筒倉中建立了整個合作夥伴關係，將阻力視為要避免的事情，直到絕對必要。然後是最終交易批准日。負責風險管理、合規、法律、財務、監管事務和損益 (P&L) 的高級管理人員表示：“監管機構不會喜歡這樣。” “我們獲得公司批准了嗎？” “投資回報率是多少？” “我們從來沒有做過這樣的交易。” 交易失敗了。幾年之內，這家初創公司就被以近 10 億美元的價格收購。損失不僅僅是財務上的。未能認識到抵抗包含有關現實的情報，而計劃內置的回音室不可避免地會錯過這些情報。同事們感到措手不及——他們被要求祝福最終協議，而不是製定不斷發展的戰略。阻力與想法無關。這是關於被排除在旅程之外的事情。從區分信號和噪音開始，我花了二十年的時間，教導領導者如何避免我們所犯的代價高昂的錯誤。為什麼我們總是犯同樣的錯誤。面臨阻力的領導者默認採用熟悉的劇本：在受保護的筒倉中進行創新，讓自己周圍都是狂熱分子，與阻力保持一定距離。邏輯似乎很合理——保護新事物免受傳統思維的“抗體”的影響。但我們通過艱難的方式發現了這一點：陌生、對未知的恐懼、地盤保護——這些不僅僅是情緒反應。它們是信號。風險與合規領導者感到受到威脅，因為沒有人儘早讓他們參與進來以預測可能的監管問題。損益經理推遲了這一計劃，因為該項目轉移了季度目標的資源。阻力包含了有關實施現實的情報，而只有愛好者的團隊無法看到這些情報。
已发布: 2026-01-26 12:25:00
