組織轉型的五個殺手
在最近的一次飛行中，我觀察到一名女士試圖將一個超大公文包和手提箱偷運到飛機上。當受到質疑時，她向登機口工作人員揮動登機牌並說道：“你明白上面寫的是什麼嗎？”表明她的優越地位。 “這意味著我可以做我想做的事。”她的自我價值感是壓倒性的，但卻是熟悉的。組織變革的領導者，例如數字和數據分析能力的重大現代化或在世界各地推出新的集成產品，往往堅持類似的妄想合理化。而且，就像那個旅行者一樣，他們的自我辯解適得其反。轉型成功的機會已經很小：70% 到 80% 的努力都會失敗。雖然外部力量甚至可能破壞最周密的計劃，但領導者自己的錯誤往往會破壞他們自己的計劃。我發現了五種特別具有破壞性的誤解，它們不斷出現。認識它們是第一步。選擇最佳答案是唯一的方法。 1。任務神話：重複昨天的勝利。藉口：“我以前做過，現在又受僱去做一次。”現實：過去的勝利提供的是智慧，而不是公式。許多領導者認為他們的簡歷是現成的解決方案。他們認為，因為戰略、活動或變革曾經有效，所以它應該再次有效。我建議的一位消費品高管通過清晰的營銷活動拯救了一個護膚品牌。當他加入一家科技公司時，他試圖複製同樣的模式。由於市場、客戶群和競爭對手不同，這種方法慘遭失敗。這種謬論的危險在於它隱藏在真正的權力背後。領導者應該利用他們的專業知識，但如果他們將其作為一項任務強加給他們，他們就會錯過新環境的細微差別。當人們看到昨天的劇本在今天的領域失敗時，團隊會感到不足，熱情也會減弱。解藥：將授權視為邀請，而不是命令。首先像人類學家一樣探索新環境：走在走廊上，提出問題，仔細傾聽。不要問“上次什麼有效？”問：“這個背景需要什麼？”從過去汲取原則，例如如何建立信任或克服阻力，但要抵制重複食譜的誘惑。這就是你如何將過去的智慧轉化為現在的確定性。過度寬容：讓改變成為可選的。藉口：“我確信他們最終會加入，我們只需要給他們時間。”現實：有些人不會加入。當領導者感到疲倦時，對抗往往看起來比妥協更困難。截止日期被推遲，落後者得到藉口，阻力也在增加。員工很快就會了解到，改變是“建議”的，但不是必需的。成本很高。問責制被削弱，同事們對雙重標準感到不滿，甚至那些致力於變革的人也開始問：“如果其他人不堅持到底，我為什麼要關心呢？”解藥：加強問責並儘早發出明確的信號。使用符號（有時是複雜的符號）來表明“現在的緊迫性”是真實的。跟踪進度和回歸的儀表板很常見。有時，有必要罷免那些行為與變革不一致的領導者。如果行動不符合義務，請報告。後果很重要。對損失厭惡的研究表明，人們更努力地避免損失，而不是賺取獎金。這意味著責任必須伴隨著回報。是的，會感到孤獨。是的，你可能會失去人氣。但信任來自一致性。寬容偽裝成同情心，但卻削弱了緊迫性。定義後果並執行後果的領導者會建立信任，因為人們知道這些規則適用於每個人。 3。同意功能障礙：接受錯誤的規範。理由：“事情就是這樣。隨著時間的推移，人們會恢復正常的。”現實：如果沒有持續的壓力，功能障礙就會成為新常態。但隨著抵抗的繼續，他的挫敗感與日俱增。他最終在一次董事會會議上失去了冷靜，這反映出他受聘取代的前任首席執行官的反复無常。工作人員感嘆道：“至少有了老人，我們知道會發生什麼。”它沒有摧毀功能障礙，而是消耗了它。這種合理化是微妙的。領導者開始質疑自己的直覺：“也許只有我這麼認為。”也許我要求太多了。在周圍的同事們聳聳肩說“羅馬不是一天建成的”的情況下，領導者可能會逐漸接受辭職作為他們的工作常態。解藥：保持差異化。花時間解讀你看到的不健康模式：為什麼一次又一次的會議比會議本身更有活力？為什麼反饋會導致過度反應？然後對應該真實的內容（樂觀、責任或健康的辯論）進行編碼，並根據該指標衡量進展情況。即使是小小的勝利也能帶來希望，讓你不至於自滿。轉型要求領導者的行為方式不同於他們所繼承的文化。接受功能障礙似乎是一種解脫，但這是投降的標誌。解僱你認識的魔鬼：保護錯誤的人 藉口：“她可能並不完美，但我現在不能失去她。你認識的魔鬼更好。”領導者通過忠誠、沉沒成本或對失敗的恐懼來證明拖延的合理性。但維持不協調的領導者是災難性的。這讓其他認為績效並不重要的人士氣低落。這需要不成比例的時間和精力。這會破壞信任，因為人們得出結論認為領導者缺乏採取行動的勇氣。解藥：驅鬼。不是每個人都應該踏上這段旅程。讓某人扮演他們無法處理的角色不是同情心，而是殘忍。這會讓他們失敗，並向其他人表明標準是可選的。是的，退出是痛苦的。但做出艱難決定所帶來的劇烈痛苦比避免做出決定所帶來的慢性痛苦要好得多。釋放你自己，關注那些已經傾向於這個想法的人。當你拆除水壩時，動力會再次流動。 5。報告混亂：混淆了競爭與合理增長：“多年來我們一直是一支出色的團隊，現在她準備取代我。”現實：長期的匯報關係往往會滋生相互依賴，而不是成長。指導很重要。但當一位嶄露頭角的領導者在老闆的軌道上花費太多時間時，他就有可能成為老闆的複製品，而不是原來的老闆。我見過一些組織提拔那些聽起來和行為都與前任相似的繼任者，卻發現“更多相同”並不是轉型所需要的。混合看似安全，但卻會產生盲點。它還可能扼殺更廣泛增長的機會。如果沒有任務多樣性，領導者就會陷入停滯，缺乏轉型所需的靈活性。解藥：儘早並經常調動人才。多樣化的經歷拓寬了領導者的風格和聲音。為陷入困境的業務部門、競爭職能或跨境角色分配高潛力。他們接觸的組織越多，他們就會變得越強大、越真實。仿真令人欽佩，但增長需要可移植性。選擇進步之路轉型並不會僅僅被市場所摧毀。通常，領導者告訴自己的這些合理化和令人安慰的故事會阻礙進展。機場的那位女士認為她的“特殊身份”使她不受這些規定的約束。領導者也常常有同樣的感覺。但抵制這些誤解並選擇問責制、情境智慧、差異化、勇氣和敏捷性的領導者能夠創造持久的變革。合理化的代價是可怕的：浪費時間、失去信任和失敗的變革。他們逃離的好處同樣巨大：可持續的組織、充滿活力的員工和值得建設的未來。不要讓藉口獲勝。 《快速公司改變世界創意獎》的截止日期是太平洋時間 11 月 14 日星期五晚上 11:59。今天申請。
已发布: 2025-10-28 06:00:00
