福特的首席執行官使用這種豐田管理策略來做出決定

福特在其基礎之後一個多世紀以來，試圖為電動汽車時代重塑自己。

作為此過程的一部分，首席執行官吉姆·法利（Jim Farley）說，他已經拿了一頁日本的競爭對手豐田，以幫助他做出決定。法利在本週發表的採訪中對播客“解碼器”說：“我做出的每個重大決定，我個人去做。”

實踐管理實踐稱為“ Gemba”，Farley說他“愛上了Toyota”，在那裡他開始了自己的汽車生涯。寶石源於日語句子 “ genchi genbutsu”，這意味著 “去看看自己的眼睛，”法利說。與計劃或生產模型相比，該概念大致指的是在真實事物上完成真實工作的真實地方。

法利說：“在做出重大決定之前，您必須看到真正的問題 – 浪費在哪裡。”

儘管這家底特律汽車製造商是用傳統的內燃機和動力總成生產汽車和卡車的市場領導者，但美國和比特等競爭對手在中國開發了不同的方法來生產電動汽車。

他們的快速進步是推動法利（Farley）調查生產的任何方面，目的是為了賺取盡可能多的成本，從C套件中很難看出可以使削減安全的地方。

“你看著它。你與人民，工程師交談。”為什麼我們有這種浪費？為什麼我們要為零件使用25年的發布系統？ “”法利說。 “您向他們提出基本問題，以便您可以看到自己的決定。”

在日本， 該公司表示，豐田經理將通過生產設施定期在Gemba上運行，以觀察工作的完成方式，並找到改進的方法。 （“ Kaizen”是另一種豐田原則，這意味著不斷改進。）

Farley說，需要顯著改進的一個例子是一個複雜的EV組件，稱為野馬Mach-E的接線， SUV。

他說：“這是一塊漂亮的佈線紙巾，但比y摩託的磅重70磅 – 它是200美元的電池，佩戴了70磅，”他說，”他說，” 指特斯拉的競爭模型Y。

法利還發現了另一個可以改進的領域，以比較大多數購車者永遠不會注意到的兩輛車輛。 Y型Y有三分之一的緊固件進入了Mach-E。

Farley說：“從生產的角度來看，您知道，緊固件有點像輸出，因為您的技術解決方案的簡單性是多麼優雅。”

法利說，看到現實生活中的設計差異，以及他們如何激發汽車的生產和成本，以決定改變公司的一些長期流程的艱難決定，儘管這有擾亂對這些難題的人們既有興趣的人的風險。

他說：“我不能通過讓人們開心的方式危害公司的未來。我必須做正確的事。”